• Teamwirksamkeit –

    ein neuer Ansatz für gelingende Teams

    Eine hohe Teamwirksamkeit ist wie reicher, fruchtbarer Boden.

    Sie wirkt sich positiv aus:

    • auf das Sozialverhalten
    • auf den Gesundheitszustand
    • auf die Zufriedenheit der Teammitglieder.

     

    Sie trauen sich mehr zu und investieren mehr Energie, Herausforderungen zu bewältigen.

    Es entsteht ein gelingendes Miteinander der Vielfalt.

     

    Meine Mission ist:

    Teams und Leitungsgremien zu dieser höheren kollektiven Selbstwirksamkeit zu führen –

    und sie zu befähigen, selbststeuernd im Modus gemeinsamen Gelingens zu bleiben.

     

    In den folgenden Passagen finden Sie typische Teamblockaden und Leidensquellen in Teams beschrieben sowie Erläuterungen der Teamwirksamkeit und ihrer drei wichtigsten Grundlagen: Psychologische Sicherheit, Re-Framing und Lernen aus Fehlern. Darauf folgen die Leistungsangebote und eine Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrunds und meiner Person.

  • Team-Blockaden

    Ein Team misslingt nicht erst, wenn es zusammenbricht und die Kollegen ihre Mitarbeit offen verweigern. Selbst wenn an Schulen die Burnout-Rate des Kollegiums bis zu 30% beträgt, funktionieren diese ja noch – irgendwie.

     

    Aus Sicht der Teamwirksamkeit setzt Nicht-Gelingen früher ein: wenn die Potenziale eines Teams und seiner Mitglieder teilweise blockiert sind.

     

    Blockaden in einem Team sind auf drei Seins-Ebenen wahrnehmbar:

    • Kognitiv: „Es läuft nicht gut, es ist anstrengend und unsere Ergebnisse sind unbefriedigend”
    • Affektiv: „Ich fürchte die Meetings und fühle mich gehemmt”
    • Leiblich: „Ich bin angespannt und meine Atmung ist flach”

    Wir leiden in Teams an:

    • Mobbing
    • Fraktionsbildung
    • Angst und starken Spannungsgefühlen
    • Unklarheit und Intransparenz
    • Entscheidungsblockaden und Unzufriedenheit mit der Entscheidungsqualität
    • Eindruck der Ineffizienz und Zeitverschwendung
    • Hilflosigkeit gegenüber Störern
    • Unausgesprochenen Konflikten
    • Fehlender Anerkennung
    • Ungleicher Lastenverteilung

    Und wir leiden an Teams:

    • Der Output ist trotz bester Teambesetzung unbefriedigend
    • Die gewährten Benefits zeigen keine Wirkung
    • Die agile Teamorganisation verfehlt die erhoffte Wirkung
    • Das Team lässt sich nicht in die Karten schauen
    • Das Team weist kontinuierlich anderen und den Umständen die Schuld zu
    • Das Team ist offen zerstritten
    • Verschiedene Teams hindern sich mit Konflikten untereinander

  • Was Teamwirksamkeit auszeichnet

    Selbstwirksamkeit ≠ Teamwirksamkeit

    Hohe Selbstwirksamkeit der einzelnen Teammitglieder führt keineswegs automatisch zu hoher Teamwirksamkeit.

     

    Oft ist es genau umgekehrt:
    Hohe individuelle Selbstwirksamkeits-Erwartungen arbeiten sich aneinander ab und finden nicht in den kollektiv wirksamen Modus.

    Teamwirksamkeit = Selbstwirksamkeit

    Die kollektiv wahrgenommene Wirksamkeit stimuliert und stützt die individuelle Selbstwirksamkeit.

     

    Es setzt eine Resonanzspirale mit selbstverstärkender Wirkung ein. Die kollektive Selbstwirksamkeit fördert die individuelle und umgekehrt. Die gemeinsam erfolgreich gemeisterten Aufgaben verstärken diese Wechselwirkung.

    „Wir schaffen das”

    Wo das Team nicht mehr als beschneidend erlebt wird, bringen sich die Einzelnen mehr ein. Das Gefühl, sich aufeinander verlassen zu können und gemeinsam die Herausforderungen zu meistern, senkt die Ausschüttung hemmender Stresshormone.

     

    Differenzen und Konflikte verlieren ihre lähmende Wirkung, weil sie das Vertrauen der Teammitglieder nicht mehr grundsätzlich erschüttern. Das Gefühl von gemeinsamer Wirkkraft schafft Verbundenheit, ein „Wir schaffen das” entsteht.

    Gelingen auf allen drei Seinsebenen

    Wie das Nicht-Gelingen können Sie das Gelingen eines Teams auf allen drei Seins-Ebenen wahrnehmen:

     

    • Kognitiv: „Es läuft bei uns, wir kommen gemeinsam zu guten Ergebnissen”

     

    • Affektiv: „Ich schätze meine Kollegen und sie mich”

     

    • Leiblich: „Ich fühle mich wohl in meiner Haut”

  • Psychologische Sicherheit I

    Der Begriff der „Psychologischen Sicherheit” bezeichnet drei einfache und klar zu benennende Verfassungen des Miteinanders.

     

    Jeder Stimme Wert geben
    Erstens geht es um unser Grundbedürfnis in Resonanz zu sein, Gehör zu finden, empfangen, aber auch senden zu können. Meetings, in denen wir nicht oder kaum zu Wort kommen, wirken verunsichernd. Ist unsere Stimme nichts wert, gehören wir nicht dazu?

     

    In annähernd gleichen Redeanteilen erfahren wir grundlegende Anerkennung als Person und Teammitglied.

    Psychologische Sicherheit II

    Ganzer Mensch sein dürfen
    Zweitens geht es um unser Bedürfnis, uns zeigen zu können, wie wir sind, uns nicht verstellen zu müssen und auch bei der Arbeit „ganzer Mensch” sein zu dürfen.

     

    Es kostet Energie, wenn wir unsere persönlichen Anteile aus dem Miteinander heraushalten müssen und es dämpft die Verbundenheit.

     

    So widersprüchlich es klingt: Wenn Sie mehr Effizienz wollen, werden Sie erfolg-reicher sein, wenn Sie dem Wahrnehmen der individuellen Zustände Zeit geben.

    Psychologische Sicherheit III

    Frei von Angst vor Abwertung sein

    Die dritte Rahmung der Psychologischen Sicherheit beginnt mit dem Verzicht auf Verurteilungen – ob offen ausgesprochen oder mimisch zum Ausdruck gebracht.

     

    Sie mögen noch so gute Gründe sehen für Ihre Unzufriedenheit: Die Verurteilung und Abwertung wirkt kontraproduktiv und bringt Sie Ihren Zielen nicht näher.

     

    Das bedeutet nun nicht, auf kritischen Punkten sitzen zu bleiben, im Gegenteil:
    Es geht um neue und wirksamere Formen, sie zum Ausdruck zu bringen.

  • Re-Framing von Rollen und Zielen

    Mit der richtigen Rahmung in die richtige Richtung

    Die drei Rahmungen

    Die Rahmungen in Teams bestehen aus drei Aspekten:
    1. Rahmung der Aufgabe,
    2. Rahmung der Leitungsfunktion
    3. Rahmung der Rolle der Teammitglieder.

    Diese Rahmungen haben enormen Einfluss auf Motivation und Engagement des Teams.

    Sie entscheiden darüber, ob Teammitglieder ihre normale Arbeitsleistung einbringen oder intrinsische Motivation für volles Engagement entfalten. Überdurchschnittliche Motivation braucht eine Rahmung des gemeinsamen Lernens.

  • Durchbruch zum Lernen aus Fehlern

    Fehler als Quelle von konstanter Verbesserung und Innovation

    Führung geht voran

    Kaum jemand bezweifelt, wie elementar das Lernen aus Fehlern für Fortschritt ist. Wir sehen es rational ein, können es aber emotional nicht umsetzen: Wir sind auf Erfolg programmiert und nicht auf Scheitern. Das gilt besonders für Führungskräfte, auf deren Vorbild es ankommt, wenn Lernen aus Fehlern Realität werden soll.

     

    Wenn Führung das Bekennen von Fehlern und Problemen sicher macht und das schnelle Ansprechen ebenso wie das Aufdecken von System-Schwächen belohnt, werden Misserfolge und Fehler zu einer starken Quelle für Innovation und Effizienz.

  • Das Leistungsprinzip

    Lernen in der Praxis

    Zweifache Wirkung

    Das Coaching für Teamwirksamkeit hebt die Trennung von Workshop-Inhalten und realen Arbeitssituationen auf. Damit unterscheidet sich das Programm von typischen Teamtrainings und Teambuilding-Maßnahmen.

     

    In meinem Ansatz der Teamentwicklung bilden die aktuellen Projekte, an denen Teams arbeiten, den Rahmen und Rohstoff für Lernfortschritte in der Teamwirksamkeit.

     

    Meine sechs Leistungsangebote wirken daher zweifach: Teams entwickeln ihre Wirksamkeit und kommen gleichzeitig in ihren Projekten voran.

  • (1) Das Teamwirksamkeits-Programm

    Das begleitende Teamwirksamkeits-Programm dient dem schrittweisen Aufbau höherer Teamwirksamkeit. Das Programm beginnt und endet mit einer Wirksamkeitserhebung, um Status und Veränderungen zu messen.

    Nach einer einführenden Beobachtungs- und Vorstellungsrunde werden dann in zwölf Team-Meetings neue Umgangsweisen und Methoden eingeübt. Um den Erfolg nachhaltig zu verankern, gehören sechs Coachingsitzungen mit der Teamleitung zum Programm.

    Den größten Impact hat das Programm, wenn Führungsteams damit voran gehen. Ihr Beispiel und ihre sich verändernden Umgangsweisen strahlen in die ganze Organisation.

    (2) Initiale Arbeitsklausuren

    Ein- bzw. zweitägige Arbeitsklausuren ermöglichen eine kraftvolle Neupolung im Miteinander. Mehrere Teams können dabei zusammengefasst werden.

     

    Im Mittelpunkt stehen die Herausforderungen, vor denen die Teams jeweils stehen. Die Arbeitsklausuren bilden den Rahmen, um diese Aufgaben anzupacken und zu lösen. Gleichzeitig vermitteln sie die Grundlagen der Teamwirksamkeit und üben sie ein. In diesen Arbeitsklausuren stellt sich das "Teambuilding" ganz von selbst ein.

    (3) Team-Großgruppen

    Ein organisationsweiter Team-Tag multipliziert die Wirkung. Parallel wird am Gelingen mehrerer Teams gearbeitet.

     

    Sind dann noch Teams im Raum vereint, die durch Silodenken im Miteinander blockieren, wird gleichzeitig am teamübergreifenden Gelingen bearbeitet.

     

    Die Team-Großgruppen sind ein sehr effizienter Weg für ein organisationsweites Teamtraining.

     

    (4) Top-Team-Moderation

    Vorständen, Aufsichtsräten und andere Führungsgremien stehe ich als Moderator einzelner Sitzungen zur Verfügung, besonders wenn komplexe und konflikthafte Themen mit großer Tragweite auf der Agenda stehen.

    (5) Keynotes

    Als Keynote-Speaker gebe ich Impulse zu einer neuen Sicht auf das gelingende Miteinander.

     

    Meine Themen sind aktuell
    • „Der unsichtbare Boden von Team-Erfolg”
    • „Warum ohne Psychologische Sicherheit der ganze Team-Klimbim scheitert”
    • „Wie Sie mit Ihrer persönlichen Selbstwirksamkeit jedem Team erfolgreich im Weg stehen”

     

    (6) Wirksamkeits-Erhebungen

    Mit einer Teamwirksamkeits-Erhebung gewinnen Sie neue Einsichten in die Wahrnehmung und Motivation der Mitarbeiter.

     

    Stand und Differenzen der individuellen und der kollektiven Selbstwirksamkeit werden transparent und zeigen die Landkarte des Entwicklungsbedarfs.

     

  • Grundlagen und Person

    Die wissenschaftlichen Grundlagen

    Die wichtigsten Grundlagen meines Konzepts von Teamwirksamkeit und Psychologischer Sicherheit sind die Arbeiten von Amy Edmonson, Albert Bandura, Frederic Laloux, Otto Scharmer und Hartmut Rosa.

    Amy Edmonson, Professorin an der Harvard Business School, forscht zu psychologischer Sicherheit als Voraussetzung von Lern- und Veränderungsbereitschaft in Teams. Ihre Ergebnisse wurden eindrucksvoll im Google-Projekt „Aristotle“ bestätigt.
    Albert Bandura hat die Grundlagen des Konzepts der individuellen und der kollektiven Selbstwirksamkeits-Erwartung entwickelt.
    Frederic Laloux weist beim zweiten der drei von ihm identifizierten „evolutionären Durchbrüche“ die Bedeutung der Ganzheit nach.
    Otto Scharmer zeigt in Theorie U die Wirkungen vom „Raum und Anti-Raum der Kommunikation“.
    Hartmut Rosa liefert schließlich mit seinem Resonanz-Konzept einen inspirierenden und wegweisenden begrifflichen Rahmen.

    Zu mir

    Als Jugendlicher war ich früh politisch engagiert. Dabei habe ich das erste Mal erfahren, wie Gruppen trotz gleicher Ideale im Miteinander scheitern. Diese Erfahrung und die folgenden Kontakte mit der Arbeitswelt haben eine tiefe Sehnsucht nach gelingenderen Formen des Miteinanders geweckt.

    Seit 2008 hat sie sich zu meiner Berufung entwickelt. Nach vielen Jahren als Berater, in denen das „Was?” im Mittelpunkt stand, wurde das „Wie?” zur Leitfrage meiner Arbeit als Prozessmoderator und Teamcoach. Immer begleitet haben mich Fragen meiner persönlichen und sozialen Entwicklung. In Lebensgemeinschaften, Partnerschaft, in Therapiearbeit und Fortbildungen, die die persönlichen Anteile einschlossen und einschliessen. All das war und ist notwendig, um persönlich zu reifen und zu lernen. Um gelassener und wohlwollender zu werden. Und um selber ein Instrument der Veränderung zu sein, das andere Menschen und ihre Organisationen auf ihrem Weg wirksam unterstützen kann. Mit Ermutigung, Humor und vollem Engagement.

    Am Ende meiner Arbeit werden Sie merken, dass Sie den Erfolg selbst bewirkt haben. Dann ist meine Arbeit gelungen.

  • Kontakt

    Schneidereit & Co.
    Coaching für Teamwirksamkeit


    T 0221 47 47 477
    F 0221 4747 4774

     

    Email: schneidereit@teambaumeister.de

     

    Landbüro:
    (Postanschrift)
    Forellenweg 14
    51570 Windeck

     

    Stadtbüro:
    Hohe Str. 105-107
    50667 Köln

     

    Das Angebot für Großgruppen- und Prozessmoderation finden Sie hier:

    www.gut-moderiert.de