Was Teamwirksamkeit auszeichnet
Selbstwirksamkeit ist nicht gleich Teamwirksamkeit. Aber Teamwirksamkeit fördert Selbstwirksamkeit.
Selbstwirksamkeit ≠ Teamwirksamkeit
Hohe Selbstwirksamkeit der einzelnen Teammitglieder führt keineswegs automatisch zu hoher Teamwirksamkeit.
Oft ist es genau umgekehrt:
Hohe individuelle Selbstwirksamkeits-Erwartungen arbeiten sich aneinander ab und finden nicht in den kollektiv wirksamen Modus.
Teamwirksamkeit = Selbstwirksamkeit
Die kollektiv wahrgenommene Wirksamkeit stimuliert und stützt die individuelle Selbstwirksamkeit.
Es setzt eine Resonanzspirale mit selbstverstärkender Wirkung ein. Die kollektive Selbstwirksamkeit fördert die individuelle und umgekehrt. Die gemeinsam erfolgreich gemeisterten Aufgaben verstärken diese Wechselwirkung.
„Wir schaffen das”
Wo das Team nicht mehr als beschneidend erlebt wird, bringen sich die Einzelnen mehr ein. Das Gefühl, sich aufeinander verlassen zu können und gemeinsam die Herausforderungen zu meistern, senkt die Ausschüttung hemmender Stresshormone.
Differenzen und Konflikte verlieren ihre lähmende Wirkung, weil sie das Vertrauen der Teammitglieder nicht mehr grundsätzlich erschüttern. Das Gefühl von gemeinsamer Wirkkraft schafft Verbundenheit, ein „Wir schaffen das” entsteht.
Gelingen auf allen drei Seinsebenen
Wie das Nicht-Gelingen können Sie das Gelingen eines Teams auf allen drei Seins-Ebenen wahrnehmen:
• Kognitiv: „Es läuft bei uns, wir kommen gemeinsam zu guten Ergebnissen”
• Affektiv: „Ich schätze meine Kollegen und sie mich”
• Leiblich: „Ich fühle mich wohl in meiner Haut”
Re-Framing von Rollen und Zielen
Mit der richtigen Rahmung in die richtige Richtung
Die drei Rahmungen
Die Rahmungen in Teams bestehen aus drei Aspekten:
1. Rahmung der Aufgabe,
2. Rahmung der Leitungsfunktion
3. Rahmung der Rolle der Teammitglieder.Diese Rahmungen haben enormen Einfluss auf Motivation und Engagement des Teams.
Sie entscheiden darüber, ob Teammitglieder ihre normale Arbeitsleistung einbringen oder intrinsische Motivation für volles Engagement entfalten. Überdurchschnittliche Motivation braucht eine Rahmung des gemeinsamen Lernens.
Durchbruch zum Lernen aus Fehlern
Fehler als Quelle von konstanter Verbesserung und Innovation
Führung geht voran
Kaum jemand bezweifelt, wie elementar das Lernen aus Fehlern für Fortschritt ist. Wir sehen es rational ein, können es aber emotional nicht umsetzen: Wir sind auf Erfolg programmiert und nicht auf Scheitern. Das gilt besonders für Führungskräfte, auf deren Vorbild es ankommt, wenn Lernen aus Fehlern Realität werden soll.
Wenn Führung das Bekennen von Fehlern und Problemen sicher macht und das schnelle Ansprechen ebenso wie das Aufdecken von System-Schwächen belohnt, werden Misserfolge und Fehler zu einer starken Quelle für Innovation und Effizienz.
Das Leistungsprinzip
Lernen in der Praxis
Zweifache Wirkung
Das Coaching für Teamwirksamkeit hebt die Trennung von Workshop-Inhalten und realen Arbeitssituationen auf. Damit unterscheidet sich das Programm von typischen Teamtrainings und Teambuilding-Maßnahmen.
In meinem Ansatz der Teamentwicklung bilden die aktuellen Projekte, an denen Teams arbeiten, den Rahmen und Rohstoff für Lernfortschritte in der Teamwirksamkeit.
Meine sechs Leistungsangebote wirken daher zweifach: Teams entwickeln ihre Wirksamkeit und kommen gleichzeitig in ihren Projekten voran.
Grundlagen und Person
Die wissenschaftlichen Grundlagen
Die wichtigsten Grundlagen meines Konzepts von Teamwirksamkeit und Psychologischer Sicherheit sind die Arbeiten von Amy Edmonson, Albert Bandura, Frederic Laloux, Otto Scharmer und Hartmut Rosa.
Amy Edmonson, Professorin an der Harvard Business School, forscht zu psychologischer Sicherheit als Voraussetzung von Lern- und Veränderungsbereitschaft in Teams. Ihre Ergebnisse wurden eindrucksvoll im Google-Projekt „Aristotle“ bestätigt.
Albert Bandura hat die Grundlagen des Konzepts der individuellen und der kollektiven Selbstwirksamkeits-Erwartung entwickelt.
Frederic Laloux weist beim zweiten der drei von ihm identifizierten „evolutionären Durchbrüche“ die Bedeutung der Ganzheit nach.
Otto Scharmer zeigt in Theorie U die Wirkungen vom „Raum und Anti-Raum der Kommunikation“.
Hartmut Rosa liefert schließlich mit seinem Resonanz-Konzept einen inspirierenden und wegweisenden begrifflichen Rahmen.
Zu mir
Als Jugendlicher war ich früh politisch engagiert. Dabei habe ich das erste Mal erfahren, wie Gruppen trotz gleicher Ideale im Miteinander scheitern. Diese Erfahrung und die folgenden Kontakte mit der Arbeitswelt haben eine tiefe Sehnsucht nach gelingenderen Formen des Miteinanders geweckt.
Seit 2008 hat sie sich zu meiner Berufung entwickelt. Nach vielen Jahren als Berater, in denen das „Was?” im Mittelpunkt stand, wurde das „Wie?” zur Leitfrage meiner Arbeit als Prozessmoderator und Teamcoach. Immer begleitet haben mich Fragen meiner persönlichen und sozialen Entwicklung. In Lebensgemeinschaften, Partnerschaft, in Therapiearbeit und Fortbildungen, die die persönlichen Anteile einschlossen und einschliessen. All das war und ist notwendig, um persönlich zu reifen und zu lernen. Um gelassener und wohlwollender zu werden. Und um selber ein Instrument der Veränderung zu sein, das andere Menschen und ihre Organisationen auf ihrem Weg wirksam unterstützen kann. Mit Ermutigung, Humor und vollem Engagement.
Am Ende meiner Arbeit werden Sie merken, dass Sie den Erfolg selbst bewirkt haben. Dann ist meine Arbeit gelungen.
